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敏捷不同于短期投资,欣旋想问问,你做好打持久战的准备了吗?

2020-02-06 20:4455

“聪明”的BOSS
我们组是负责公司传统端产品研发的,了解传统端产品的人一定知道,他并不像互联网产品,能够快速的响应市场的变革,比如每天上线。也不可能像互联网产品有问题实时响应调整,毕竟我们需要编译,打包,组包,测试,发布等。所以一位在欣旋敏捷培训的朋友开玩笑诉我,其实我们可以说是一群活在原始时代的土著。

直到有一天,BOSS参加了别的部门的一个敏捷分享会议,转而开始对我们动手,他大致意思无非是,要么“敏捷”,要么“滚蛋”。因为他希望敏捷可以让我们在短时间内发更多的版本,通过不断的升级产品卖更多的钱。

站在高一点的角度来看,传统产品走敏捷转型无可厚非,但是敏捷绝非一天练成的,想在短时间内达到目的,除非我们团队所有人本身就是敏捷团队的元老,并且个人观点是“只有在开始的时候花更多的钱,才能在未知未来有更多的收益”。

当然我肯定不能直接跟BOSS这么说,毕竟我只是个“付二贷”,我只能说我尽量努力去做。至于结果,我相信广大看官都能想得到。从结果来看,至少目前对于我们组来说,虽然达不到1天1个版本的交付率(当然也没那么多输入),但是一周一个版本已经可以很轻松的应对了。不过整个敏捷导入,从开始到稳定大约持续了整整一年半的时间。其中还包括一次变革和多次周期调整。

“愚蠢”的MASTER
作为研发主管的我当然义不容辞的身兼MASTER重任,不过不管怎么说得到BOSS的支持,敏捷的推进至少没有了最大的阻碍。

接下来的事就是考虑怎么推进了,除了常规的套路(敏捷理念的宣传啊,规则制定啊,环境准备啊之类的)之外,其实我就是让大家根据自己的理解去执行,而不给出任何建议,因为这个时候作为MASTER,你需要装傻(当然原则性的还是需要及时纠正的),你需要让你团队自己去发现问题,让他们去找到解决问题的办法,或者引导他们去找到解决问题的办法,最后通过他们自身的努力不断的提升自己以及团队的敏捷成熟度。

当然有人会说了,这种Master谁不会做?欣旋项目管理培训的徐老师告诉大家:作为一个MASTER,需要懂得“装傻”,需要站在一边默默地观察团队的一举一动,虽然寄期望于团队自身发现问题去解决,不过当真的需要指导的时候还是需要及时把控团队的方向的。其实我们要做的就是从一开始就去培养团队自身的一个主观能动性,调动每个人的积极性,而不是一味的让他们去被动的工作。

另外我还要应对外来对于团队的压力,比如来自BOSS的质疑,我们需要让BOSS尽可能的看到团队的改变与进步,哪怕有的时候只有一小步,最大程度的去大小BOSS对于团队的不信任,保障他对于团队敏捷改进的不断支持。

“积极”的TEAM

当然,敏捷不是一个人的主导,而是一群人的努力。整个改进过程中,离不开团队的支持。

首先,一个团队的敏捷改进需要整个团队的认可,当然,

其次,一个团队的敏捷,必须减少团队中元素的依赖性,比如对于个人的依赖,开发测试间相互的依赖,甚至是开发之间的依赖。那么要解除这些依赖,我们需要的是技术栈的互补,说的时髦一点,我们需要的是全栈的开发测试人员。

当然要一个开发能做到测试的工作或者测试做到全部的开发工作肯定是不现实的,这个可以参考我之前的文章,也是在欣旋敏捷培训学到的知识总结(《敏捷研发中的Pair Working》)。但是补全个人其他的技术栈还是可以逐步实现的,因此大家积极的参与了各种分享、学习,为了更好的完成迭代,制定了团队以及个人的学习计划,并通过迭代不断的去执行、实践、调整,检视。另外,通过迭代的总结,不断的改进个人的工作以适应团队及他人的要求,将整个团队改进的节奏不断的调整到最优。

“曲折”的过程
说到改进,其实过程中还是碰到一些障碍的。比如我们团队就曾经纠结过是使用scrum还是使用kanban,当然谁也给不出最好的结论,只有通过实践才能知道哪个更合适我们。当然结论我们通过小半年的团队实践,不断总结得来的,而不是像这篇文章一样,只有区区几个字。

另外,当我们选定Scrum之后,其实对于迭代的周期困扰了我们很久,由于一开始我们沿用了之前的一些工作习惯,比如按照每月一个版本,因此把周期定在了1个月一个迭代,但是我们会发现这个跟原来的可能不会有太多变化,产能也好,质量也好,可能不会质的变化,于是就有组员提出了这个问题,当然,一开始大家决定把周期缩短到3周,慢慢的大家又发现,3周对于我们来说也没有太大挑战性了,然后我们大胆提出了单周迭代的想法。

对于传统端产品来说,单周内,要做到,需求输入、设计、研发、测试、系统、封板、组包、发布,之前对于我们来说根本是不可想象的。当然我们增加了自动化,从黑盒、白盒、业务、单元都做了自动化覆盖,尽量减少测试周期,另外我们增加了流水线,确保了版本的及时编译、组包,我们还增加了分布式编译(你敢想吗?C++的单机编译)。通过这些工具的完善,从基础建设上保障了我们的单周迭代完成的前提。

另外欣旋敏捷培训的徐老师也讲过关于单周迭代的优势。

1、    交付周期更短,更快响应产品需求。

2、    更快的总结与改进,帮助团队更快的成长。这点其实很好理解,3周迭代,一年改进次数大约是17次,而但周迭代是52次。

3、    科技是第一生产力,当我们对自己有要求的时候就会更合理的去使用工具。

“完美”的结果

先看下我们团队近20个单周迭代的数据,我们分别从人均产能、缺陷密度、交付周期、计划完成率这4个维度进行了度量,可以很明显的看到整个产能的一个提升,缺陷密度的下降以及交付周期的缩短,当然如果配上之前3周迭代的数据可以看到一个更明显的趋势变化。

其实能达到现在这个结果,我还是要感谢我们的BOSS,没有他的突发奇想应该也不会有敏捷导入这回事请,虽然我们比他预期的要多花了十倍左右的时间,他尽然希望我们通过1、2个月就能达到现在的成绩。而且预算也要高不少,包括团队人员技能的培训,新工具的购买费用,其实在前期还没收益的时候,都是一笔非常大的开销。

所以,上海欣旋咨询友情提示:如果你们公司没有持久战的打算,其实非常不建议你们转型敏捷,因为在转型的前期是非常漫长也非常艰难的。并且要真的达到敏捷的的产出,也并非一朝一夕的。还有一个隐藏可能,就是当你好不容易把团队培养完了,很可能面临被挖墙脚的尴尬局面。

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